プロダクトマネジメント

プロダクトマネジメント、または製品管理 (: product management)は、製品ライフサイクルのすべての段階で、新製品の開発、ビジネスの正当化、計画、検証、予測、価格設定、製品の発売、および製品のマーケティングを扱う企業内の組織機能のこと。同様に、製品ライフサイクル管理(PLM) [1]、人、データ、プロセス、およびビジネスシステムを統合する。プロダクトマネジメントは、企業とそのサプライチェーンに絡む企業に、製品情報を提供する。

概要編集

プロダクトマネジメントの役割には、製品開発プロダクトマーケティングという異なる(ただし補完的な)取り組みが含まれており、販売売上、市場シェア、利益を最大化することを目的としている。プロダクトマネジメントは、新製品の準備や一般向け発売に至るまで、新製品コンセプトの開始に積極的にかかわる。新製品開発を開始するためのビジネスケースと正当化を推進し、新製品を開発、テスト、および発売するためのステップまたはステージ全体で積極的な役割を果たす。プロダクトマネジメントは、製品の変更とライフサイクルの決定および計画にも関与する。製品ライフサイクルが終了した製品は、販売終了の手続きを行う(代替の新製品の発売、製品の販売不振による段階的廃止計画、または技術の陳腐化による即時販売停止など)。販売終了手続きが進むと、関係部門で連携して、製品の販売を終了する。計画的陳腐化を行う際には、組織への影響(製品に関連する在庫、製品の製造に関連する資産と製造/組立リソース、アクティブな商業契約、サービスとサポートの要件、および更新するマーケティング資産と領域)を総合的に検討する[2]

仕事内容編集

プロダクトマネージャーは、市場の状況を分析し、製品の特徴や機能を定義し、製品の生産を監督する責任を負う。プロダクトマネジメントの役割は、戦略的なものから戦術的なものまで多くの活動に及び、会社の組織構造によって異なる。組織への影響と利益を最大化するには、プロダクトマネジメントはそれ自体が独立した機能である必要がある。

製品ライフサイクル全体に関与している間、プロダクトマネジメントの主な焦点は新製品開発の推進にある。 Product Development and Management Association(PDMA)によると 、差別化された優れた新製品(顧客にユニークな利点と優れた価値を提供するものは)は、成功と製品の収益性につなげるために一番必要なものである[3]

プロダクトマネージャーの役割編集

会社の規模と歴史に応じて、プロダクトマネジメントにはさまざまな機能と役割がある。プロダクトマネージャーがいる場合もあれば、プロダクトマネージャーの役割が他の役割と共有されている場合もある。多くの場合、プロダクトマネージャーのパフォーマンスを評価するための主要な指標として、損益(P&L)の責任があります。一部の企業では、プロダクトマネジメント機能が製品に関する他の多くの活動のハブとなっています。また、製品を市場に投入し、市場で積極的に監視および管理するために必要な多くのことの1つです。非常に大規模な企業では、システム仕様が満たされていない場合、プロダクトマネージャーが顧客への出荷決定を効果的に管理できる場合があります。

プロダクトマネジメントは、多くの場合、学際的な役割を果たし、異なる専門知識のチーム間、特にエンジニアリング指向のチームと商業指向のチームの間の社内のギャップを埋めます。たとえば、プロダクトマネージャーは、マーケティングまたはセールスによって製品に設定されたビジネス目標をエンジニアリング要件(技術仕様と呼ばれることもあります)に変換することがよくあります。逆に、彼らは完成品の機能と制限をマーケティングとセールス(商業仕様と呼ばれることもあります)に説明するために働くかもしれません。プロダクトマネージャーは、運用タスクを管理する1つ以上の直属の部下、および/または新しいイニシアチブを監督できる変更マネージャーを持っている場合もあります。

ほとんどのテクノロジー企業では、ほとんどのプロダクトマネージャーは、コンピューターサイエンス、ビジネス、ユーザーエクスペリエンスの分野で知識を持っています。また、多くの企業では、その役割はプロジェクトマネージャーとして理解されています。プロダクトマネージャーとプロジェクトマネージャーの違いは、プロジェクトマネージャーはソリューションの構築とその進捗状況の追跡に重点を置いているのに対し、プロダクトマネージャーは顧客の問題を解決するためのビジョンの提供に重点を置いていることです。

責任編集

プロダクトマネージャーの責任の例は次のとおりです。市場および競争分析の実行、製品および製品固有のサービスの改善の開始、新製品および製品固有のサービスの要件プロファイル(仕様)、仕様の作成への参加、作成および実装市場投入のコンセプト、営業担当者のサポートとトレーニング、およびフィールドサービスの従業員の顧客訪問に同行します。

プロダクトマネージャーは、製品戦略の開発と、それから導き出される対策の計画、実装、調整、および永続的かつ最終的な管理の両方に責任があります。彼らは部門間で製品を管理する責任があります。

プロダクトオーナーの役割との差別化編集

プロダクトオーナーはスクラムチームで果たす役割ですが、プロダクトマネージャーがその仕事です。プロダクトマネージャーの責任は、製品のコンテキストとステージに応じて変わる可能性があります。スクラムチームがない場合、または小規模なチームの場合、プロダクトマネージャーはより戦略的な検証タスクに取り組む可能性があります。プロダクトマネージャーがスクラムチームの一員である場合、日常のタスクがより実行に関連している可能性が高くなります。

企業におけるプロダクトマネジメント編集

 
Open Product ManagementWorkflow™(OPMW)-プロダクトマネージャー向けのステップバイステップのガイダンス

プロダクトマネジメントは通常、戦略的プロダクトマネジメント、技術的プロダクトマネジメント、および市場開拓(プロダクトマーケティング)の3つの部分に分けられます。これは、オープンプロダクトマネジメントワークフローモデルに示されています。このモデルは、3つの部分に分かれていることに加えて、革新的で収益性の高い製品を生産するために、製品サイクルの過程でプロダクトマネジメントによって実行する必要のあるタスクとステップを示します。

戦略的なプロダクトマネジメント編集

戦略的プロダクトマネジメントには、既存または将来の製品を成功させるために必要なすべての戦略的側面とタスクが含まれます。これには、とりわけ、情報分析、概念の開発、および調整と最適化の手段が含まれます。技術的なプロダクトマネジメントにも同様のアプローチがあります。

市場分析編集

市場分析は、既存の市場の問題と傾向を特定します。

市場の問題点を特定するために、顧客へのインタビューや可能性(レポート)の実施が確立されており、既存の問題点が具体的に求められています。市場動向は、調査の分析または市場調査の助けを借りて決定されます。結果は、より大規模で定期的な調査によってチェックされ、市場の問題は、特定のシナリオで1つのペルソナ(「具体的な特性と具体的な行動を持つ人々のグループのステレオタイプ」)のみを参照します。複数の製品/市場が関係している場合、それらは市場セグメント、製品セグメント、機能、技術、または地域などの基準に従って構造化でき、後で、たとえば製品市場マトリックスに示すことができます。市場細分化は特に重要です。戦略的プロダクトマネジメントは、市場の可能性が最も高く、コストが最も低いターゲットセグメントに焦点を合わせています。

会社の分析編集

将来の市場メッセージと顧客とのコミュニケーションの改善の両方のために、長期的に競合他社と会社を差別化する属性と付加価値を決定することが重要である。コンピテンシー分析は、このための基礎を形成します。競合分析とSWOT分析により、さらに明確にすることができます。競合分析は、とりわけポートフォリオ、価格モデル、市場メッセージ、コミュニケーション分析のギャップを明らかにしますが、SWOT分析は特定の市場における会社の位置を決定します。さらに、分析により、さらなる開発の機会と実装の難しさが存在することがわかります。

テクニカルプロダクトマネジメント編集

技術的なプロダクトマネジメントには、機能的な物理的な新製品を設計するために必要なすべての側面とタスクが含まれます。戦略的プロダクトマネジメントのように、これには次の手順があります。

要件の評価編集

最初に、戦略的プロダクトマネジメントからの要件を評価する必要があります。これは、部品の問題、ペルソナ、およびシナリオで構成されます。実際には、情報はいわゆる「ストーリーカード」に書かれています。重要性、レポート数、優先度の基準を備えた評価スキームの助けを借りて、要件に重みを付け、優先順位を付けることができます。重要性は、次の降順でさまざまな顧客タイプに基づいています:顧客の評価、潜在的な顧客、既存の顧客。優先度は、重要度とレポート数を掛けて計算できます。必要に応じて、コスト、使いやすさ、時間の支出などの追加情報をスキームに追加できます。 [4]

製品開発編集

要件が十分に優先されている場合は、それらを作業パッケージにバンドルして整理することができます。この目的のために、それぞれの優先順位が合計され、ワークパッケージの全体的な優先順位が計算されます。その後、製品開発のために、作業パッケージに必要な時間とコストを見積もる必要があります。次に、エンジニアは作業パッケージの解決に専念し、定期的なステータス会議でチーム全体に現在のステータスに関する情報を提供し、遅延が発生する可能性があるためスケジュールを変更します。オーダー製品・ソリューションの機能をチェックしたり、望ましくない開発のリスクを軽減するためには、事前のプロトタイプの作成とプロトタイプが推奨されます。

プロダクトマーケティング編集

戦略的なプロダクトマネジメントの結果は、プロダクトマネジメント(Go-To-Market)を成功させるための前提条件として機能します。プロダクトマーケティングは、企業のプロダクトマネージャーまたはプロダクトマーケティングマネージャーの管轄下にあるプロダクトマネジメントのコンポーネントです。プロダクトマーケティングマネージャーは、主に製品の収益性、製品の発売、メッセージング、およびすべての販売支援資料に責任があります。コミュニケーションチーム(報道部門)と一緒に、すべてのマーケティング活動とコミュニケーションチャネルの計画を作成する必要があります。同時に、マーケティング対策の成功をレビューし、定期的に評価を提示するために、測定ポイント(KPI)を定義する必要があります。製品マーケティングは、市場戦略、流通戦略、ポジショニング、コミュニケーション戦略などの戦略的派生物に関与しています。結果からの販売ドキュメント、プレゼンテーション、およびツールを作成する必要がありますが、販売チャネルは、戦略セクションからの関連する市場ファクトでサポートされ、予測がファクトベースでより正確になるようにする必要があります。顧客および非顧客との接触を通じて、購入者のペルソナは着実に発展し、購入基準、チャネル、および問題を特定して最適化することができます。製品マーケティングマネージャーは、定義されたすべての市場セグメントのポジショニングを作成し、販売チャネルがペルソナ固有のセールスポイントを提供できるようにします。

  • 製品ライフサイクルに関する考慮事項
  • 製品の差別化
  • 製品の命名とブランディング
  • 製品の位置付けとアウトバウンドメッセージング
  • 報道機関、顧客、パートナーとともに製品を外部に宣伝する
  • 顧客からのフィードバックの実施と有効化(実稼働前、ベータ版ソフトウェア)
  • 新製品の市場投入
  • 競争の監視

製品開発編集

製品開発は、他の人が消費または使用する製品を構築するプロセスです。プロダクトマネージャーは、エンジニア、デザイナー、その他の利害関係者と協力して、次のようなタスクを実行することがよくあります。

  • 製品のテスト
  • 新製品候補の特定
  • 新しい候補者を検討する
  • 顧客声を集める
  • 製品要件の定義
  • ビジネスケースと実現可能性の決定
  • 新製品のスコーピングと定義を高レベルで
  • 社内で新製品を広める
  • 製品ロードマップ、特にテクノロジーロードマップの作成
  • すべての製品をスケジュールどおりに開発し、クリティカルパスに取り組みます
  • 製品が最適な価格マージン内にあり、仕様に達していることを確認する
  • 製品が製造可能であることを保証し、コンポーネントと手順のコストを最適化します。

インバウンドとアウトバウンド編集

インバウンド(製品開発)およびアウトバウンド(プロダクトマーケティング)は様々なところで参照されている[5]

インバウンドプロダクトマネジメント(a.k.a.インバウンドマーケティング)は組織の「レーダー」であり、顧客調査、競合他社の情報、業界分析、傾向、経済的シグナル、競争活動[6]などの情報を吸収し、要件を文書化し、製品戦略を作成する [7]

対照的に、アウトバウンド活動は、メッセージの配信またはプッシュ、営業担当者のトレーニング、市場戦略への移行、および広告、PR、イベントなどのチャネルを介したメッセージの伝達に重点を置いている[6] [7]

多くの組織では、インバウンドとアウトバウンドは同じ担当者が実行している[8]

プロダクトマネジメントは、上流および下流という側面で捉えることもできる。「上流」は製品の定義、作成、または改善に役立つ活動を指し、「下流」は製品を宣伝するあらゆる活動を指す [9]。これにより、「下流プロダクトマネジメント」と「インバウンドマーケティング」という用語との混同を避けることができる。この用語は、「製品を見つけられるようにする」という意味で、下流のプロダクトマネジメントを行う方法を明確に指す(それに対して「アウトバウンドマーケティング」は、製品が見込み客の前に「プッシュされる」こと)。この用語の混乱は、プロダクトマネジメント、マーケティングコミュニケーションなどを含む分野としての「マーケティング」という用語と、「プロモーション」または「広告」の同義語として同じ用語「マーケティング」を使用していることによる。

関連項目編集

脚注編集

  1. ^ Kurkin, O.; Januška, M. (2010). Product Life Cycle in Digital factory [In Knowledge management and innovation: A business competitive edge perspective]. Cairo: International Business Information Management Association (IBIMA). pp. 1881–1886. ISBN 9780982148945 
  2. ^ Argouslidis, P.; Baltas, G. (2007). “Structure in product line management: The role of formalization in service elimination decisions”. Journal of the Academy of Marketing Science 35 (4): 475–491. doi:10.1007/s11747-006-0004-2. 
  3. ^ Kahn, Kenneth B. (Editor). The PDMA Handbook of New Product Development. Second Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005. ISBN 0-471-48524-1
  4. ^ Frank Lemser (2018). Technical product management according to Open Product Management Workflow. pp. 61 
  5. ^ By Robert, Michael on Product Management and Marketing. Product Management & Product Marketing - A Definition Archived 2012-02-10 at the Wayback Machine.." April 7, 2006. Retrieved March 1, 2012
  6. ^ a b By Steven Haines. "The Product Manager's Desk Reference." Published by McGraw Hill. Page 390.
  7. ^ a b By Scott Sehlhorst, Tyner Blain. "Foundation Series: Inbound and Outbound Product Management." January 18, 2007. Retrieved March 1, 2012.
  8. ^ By Tarquin Clark, Toolbox. "Which is more important, inbound or outbound product management?" September 12, 2011. Retrieved March 1, 2012.
  9. ^ Gorchels, Linda (2012). The Product Manager's Handbook. United States: McGraw-Hill. pp. 8–10. ISBN 978-0-07-177298-3 

参考文献編集

  • Frank Lemser:オープンなプロダクトマネジメントワークフローに従った戦略的なプロダクトマネジメント。プロダクトマネージャーのタスクを段階的に説明し、実際に適用される便利なツールを提供するプロダクトマネジメントに関する本。 Norderstedt 2019(全文オンライン、PDF、無料、8 MB)。
  • Frank Lemser:オープンなプロダクトマネジメントワークフローに従った技術的なプロダクトマネジメント。タスクと役割、および要件の優先順位付けについて説明している、技術的なプロダクトマネージャーと製品所有者向けのプロダクトマネジメントブック。 Norderstedt 2019(全文オンライン、PDF、無料、3,4 MB)。
  • Frank Lemser: Open Product Management Workflow Norderstedt 2020による成功した市場開拓(全文オンライン、PDF、無料、6.5 MB)。

外部リンク編集